За да се предотвратят онлайн-конкурентите, супермаркетите трябва да се върнат към доброто старо персонално обслужване
Тим ЛАСЕТЕР и Щефан ЛОСТЕР
В типичен крайградски дом през 2020 г., Сесилия получава текстово съобщение от любимия си магазин за хранителни стоки. Това е напомняне, че кутията за зърнени закуски, която тя или мъжа й Андрю, обикновено купуват на всеки две седмици, може би се е изчерпала. В действителност, тази сутрин тя напълва последната купа за сина си. Добавя липсващия продукт с помощта на опция за виртуална кошница за пазаруване с гласова команда. А след това потвърждава и останалата част от покупките в кошницата - кафе, банани, пиле, хляб, мляко и памперси - и пуска съобщение на Андрю, за да му напомни да вземе покупките на път за вкъщи.
Два дни по-рано, в очакване на седмичното пазаруване на Сесилия, служителите нощна смяна в магазина се бяха събрали да погледнат срока на годност на продуктите от виртуалната кошница на Сесилия в задната стая. Сега, след като регистрират с брояч пристигането на Андрю на паркинга, един от служителите добавя нетрайните стоки. Когато Андрю влиза в магазина с буркани и контейнери за многократна употреба, той е посрещнат от професионално обучен готвач, който предлага вечерно меню на базата на пилешки гърди, сезонни зеленчуци, доставени до магазина от местен фермер. Андрю има предварително сканиран списък на съставките. Грабва и една бутилка вино, препоръчана от електронно приложение на магазина. Само 15 минути след пристигането си, Андрю се сдобива от магазина с по-голямата част от нужните хранителни стоки за семейството му.
За традиционните „бакали“, този модерен клиент ги връща към дните преди модела на самообслужване да доминира в търговията. Това е връщане в миналия век, когато супермаркетите са разчитали на клиенти, влизащи в магазина, лутащи се по пътеките, и до голяма степен им се е помагало. Възстановяването на клиентски-ориентирания подход днес е възможно и няма да изисква особени технологични иновации в хардуер или софтуер. Това обаче ще изисква фундаментално преосмисляне на опита за пазаруване на клиента, както и стройна верига за доставки и складови операции, за да го обезпечат.
На пръв поглед перспективите за супермаркетите не изглеждат толкова страшни. Като цяло, хранителните стоки остават изключение от впечатляващия ръст на Интернет търговията на дребно през последните две десетилетия. Според оценките на Brick, онлайн продажбите на хранителни стоки в САЩ в момента са над 3 на сто. В Обединеното кралство, където имат сред най-високите проценти на разпространение, изследванията на Kantar Worldpanel оценяват дела на 5%. Според изследване на повече от 15 000 онлайн купувачи, само 13% от потребителите пазаруват онлайн хранителни стоки, в сравнение с 32 на сто от потребителите в останалите категории покупки. Проучване на Nielsen през 2014 г. установи, че 74% от купувачите вярват, че пазаруването на хранителни стоки в самия магазин е по-удобно, отколкото онлайн. Категорията хранителни продукти предоставя предизвикателствао за онлайн модел при нетрайните продукти с контролирана температура ("студена верига") и изисквания за разпространение.
Въпреки това, динамиката в тази конкурентна среда се променя, особено в Съединените щати. Онлайн конкурентите взимат своя дял от продажбите на хранителни стоки, които представляват приблизително половината от разходите на дребно. Прогнозите сочат, че през следващото десетилетие растежът ще бъде същият или ще намалее във всички магазини за хранителни формати освен онлайн-търговията, която ще има двуцифрен ръст.
През следващото десетилетие растежът ще бъде същият или ще намалее във всички магазини за хранителни стоки, освен онлайн. Тъй като онлайн играчите могат да осигурят по-голямо разнообразие от обикновен магазин, придържайки се към модела на самообслужване, усилията често са безплодни за традиционните магазини за хранителни стоки. За да оцелеят и да се развиват в следващото десетилетие, супермаркетите трябва да се върнат към клиентски-ориентираната нагласа.
Преди близо век, Piggly Wiggly и други регионални вериги започват да експериментират с формата на самообслужване и поставят началото на модерната парадигма на индустриалните хранителни стоки: все по-голям избор, все по-големи магазини. Когато предприемачът Кларънс Сондърс отваря своя универсален магазин „Пигли Уигли” в Мемфис, Тенеси през 1916 г., става пионер в търговията. Той е първият, отворил магазин, който предлага стоки от всякакъв тип, каквито днес приемаме за даденост.
Важна стъпка е разширяването на веригите за хранителни стоки, предназначени за улавяне на предимствата при покупка. През 1920 г., тези вериги започват продажба на нетрайни меса, но първият модерен супермаркет се появява през 1930 г. През същата година, Майкъл Кулен отваря огромен магазин - King Kullen в периферията на Ню Йорк, мащабиран да продаде 100 пъти обема на една типична верига магазини на Kroger или A & P. Магазинът се помещава в бивш склад и предлага по-голямо разнообразие с най-ниско ниво на цените.
През следващите 20 години, националните вериги конвертират своите малки магазини в новия формат супермаркет в средния размер на един магазин. През 50-те и 60-те години на XX век това, което днес купувачът би признал за модерен магазин за хранителни стоки, е микс от пакетирани и нетрайни хранителни стоки. За съжаление, някои от гигантите на индустрията не успяха да направят плавен преход. Например - A & P (компания, датираща от 1859 г.), най-големият търговец на дребно в света, с близо 16 000 магазина, започва дълъг спад в началото на 1960 г., и в края на краищата е обявявана в несъстоятелност през 2010 г.
В края на 1980 г. дори и най-успешните магазини за хранителни стоки започнаха да се чувстват притиснати от влизането на нов играч. Walmart влиза в хранителния бизнес със своя първи "Supercenter." На Wall Street е постигнат $ 1 милиард в продажбите само 10 години след неговото първично предлагане на акции, бе постигнат бърз растеж, в сравнение с която и да е компания. Kmart, един от бившите „царе“ (заедно със Sears), последва примера, но се опита да се справи с нарастващия мащаб от предимства. Kmart е верига от универсални магазини в САЩ, Пуерто Рико, Гуам и Американските Вирджински острови. Това е третата най-голяма верига от т.нар. „дискаунт магазини“ в света след Wal Mart и Target. Веригата се слива със „Сиърс“ през 2005 г., създавайки Сиърс Холдинг Корпорейшън.
Други формати на дребно и клубни магазини също се появиха през втората половина на миналия век, но тъй като от средата на 1990 г., супермаркетите все още контролират повече от две трети от каналите за хранителни стоки. Междувременно продажбите на Supercenter са се увеличили близо 7 %. В 48% традиционните супермаркети все още имат най-голям дял на пазара на хранителни стоки в САЩ, но Supercenters имат 23% дял и клубни магазини с 11%. Магазините запазват 14 процента от пазара, който са имали преди 20 години, но дрогериите сега „улавят“ едва 5 %, тъй като се стремят да притежават по-голям дял от портфейла на своите клиенти.
Това ни довежда до наши дни, с онлайн гиганти като Amazon. И въпреки, че допълнителните разходи за доставка до дома добавят разходи, в сравнение с модела на самообслужване, възприятието на клиента е изместено към Amazon и други онлайн търговци на дребно с "безплатна доставка." (Amazon харчи $ 6 милиарда за доставка, докато със събирането на $ 3 млрд. такси за корабоплаване, тя прави макар и малка печалба). Традиционните супермаркети чувстват по-силен натиск от всякога и от всички посоки.
Повече в брой 2/2016 г.
